Er is een duidelijke trend dat familiebedrijven steeds meer durven te denken aan een CEO die niet uit de familie komt. Die niet-familie CEO kan met een nieuwe blik naar het bedrijf kijken, verfrissende competenties inbrengen en eventueel een (tijdelijk) probleem in de opvolging oplossen. Dit lijkt een hele aantrekkelijke propositie voor directeuren die genoeg hebben van de corporate wereld. Het moet een verademing zijn om niet meer door die korte termijn te worden gestuurd. Eindelijk kun je gaan ondernemen, snelle beslissingen nemen zonder bureaucratische business plannen en zonder de druk van de kwartaalcijfers.
Grappig genoeg krijg je wel hele verschillende antwoorden als je aan directeuren die in familiebedrijven hebben gewerkt de vraag stelt “Heb je als niet-familie CEO ruimte om te ondernemen in het familiebedrijf”. In een interview in het tijdschrift “Anders” zegt Bart Karis, de CEO van Jan Zeeman hierover: ” Ik krijg hier veel ruimte om te ondernemen en dat stel ik op prijs. Sterker nog, ondernemen moet. Bij Jan zit het in zijn genen en hij verwacht die ondernemingszin ook van zijn directeur en medewerkers. Wie alleen maar richtlijnen meekrijgt, is slechts een bedrijfsleider. Dat wil ik niet zijn. Maar voor mij is het anders ondernemen dan voor Jan. Ik onderneem met het geld van een ander.”
Een heel ander geluid liet de CEO van een internationaal familiebedrijf horen waar de ex DGA nog heel sterk betrokken, is. “Hij wil helemaal niet dat ik onderneem. Dat is nou juist wat hij zelf het leukst vindt en daarvoor heeft hij me helemaal niet aangenomen. Ik zorg dat in de praktijk gebeurt wat hij voor ogen heeft.”
Voor directeuren en managers die de stap wagen om als niet-familielid het familiebedrijf te gaan leiden is het dus wel zaak om helder te krijgen in wat voor familiebedrijf je terecht komt en wat de cultuur is die de ondernemer heeft opgebouwd. Gibb Dyer, een Amerikaanse wetenschapper, maakte in 1998 een indeling die nog steeds houvast biedt. Onderzoek onder honderden familiebedrijven wees uit dat er 4 culturen bestaan in het familiebedrijf; paternalistisch, laissez faire, participatief en professioneel. De laatste 2 kwamen nauwelijksvoor bij familiebedrijven. Typerend voor de eerste twee is dat de familie meent de waarheid in pacht te hebben (en niet de groep of professionele regels) en dat het bedrijf zich moet aanpassen aan de familie. Van de familiebedrijven met een DGA aan het hoofd heeft 80% een paternalistische cultuur. Typerend voor de paternalistische cultuur is daarnaast dat je mensen eigenlijk niet moet vertrouwen maar moet controleren.
Zie daar de link met het ondernemerschap: Een sterk paternalistische DGA zal niet veel ruimte laten om te ondernemen. Hij blijft controleren. Als externe CEO moet je dus maar even goed achter je oren krabben voor je het stokje overneemt van een hele paternalistische DGA. Je hebt dan zeker bepaalde kwaliteiten nodig om niet ten onder te gaan. Een combinatie van een hoog EQ, een te overzien ego, een flexibele leiderschapsstijl en de vaardigheid goed grenzen te kunnen stellen, kunnen bijdragen aan een succesvolle samenwerking. Als het familiebedrijf iets meer kenmerken heeft van een laissez faire cultuur dan komt er meer ruimte voor ondernemerschap voor een externe CEO. Als je dat goed doet dan laat de familie je je gang gaan. Ben je het bedrijf of het familievermogen aan het verspillen, dan wordt er ingegrepen.
Conclusie, niet in alle familiebedrijfsculturen is ruimte voor ondernemerschap van een externe CEO. Het is dus belangrijk om een goed beeld te krijgen van de bedrijfscultuur, zodat van te voren duidelijk is of een samenwerking succesvol zal zijn.
