Aandeelhouders in een familiebedrijf zitten op één lijn. Zij hebben dezelfde belangen: de continuïteit van de onderneming en trots kunnen zijn op het bedrijf. Althans, dat verwacht je als meerdere familieleden samen een bedrijf hebben. En vaak is het de DGA of een familielid die de kar trekt. In de loop der jaren ontstaan er patronen en rituelen binnen de familie rondom de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering. Wie het woord voert, wie welke vragen stelt en vooral naar wie uiteindelijk geluisterd wordt. Sommige familieleden vinden dit prima. Zij voelen zichzelf onvoldoende ervaren of kundig om de jaarrekening goed te keuren, te beoordelen of de directie goed presteert en bij belangrijke investeringen een oordeel te geven. Zij zijn betrokken, loyaal en trots maar laten de verantwoordelijkheid graag aan andere familieleden over. Zij zijn de stille aandeelhouders, of toch niet?
Niet zo lang geleden kregen wij in onze adviespraktijk te maken met een stille aandeelhouder die voor een plotselinge storm zorgde. Een tweede generatie familiebedrijf had een directie die bestond uit de zoon van de oprichter en twee directeuren van buiten de familie. Het eigendom was gelijk verdeeld over vijf kinderen. Een dochter werkte in de zaak en de overige twee zoons en een dochter waren niet werkzaam, maar zij waren wel loyale aandeelhouders die trouw de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering (AvA) bezochten.
Twee weken na de jaarlijkse AvA kwam een e-mail binnen bij de directie. De dochter en een zoon die niet in het bedrijf werkten riepen de directie en de overige aandeelhouders op voor een buitengewone aandeelhoudersvergadering. Het agendapunt: de verkoop van enkele bedrijfspanden. De zoon en algemeen directeur reageerde geschrokken. Wat is hier aan de hand? Zijn zus had nog nooit iets ter discussie gesteld. Hij belde haar op om te vragen wat er aan de hand is. En wat bleek? Eén van de directeuren die verantwoordelijk is voor het vastgoed, was bezig om een aantal panden te verkopen en nieuwe locaties te zoeken. Geheel in lijn met de groeistrategie die door de directie was uitgestippeld. Twee panden waren inmiddels te koop gezet via een gespecialiseerde makelaar. Maar de zus was het daar totaal niet mee eens. Het ging om de panden waar hun vader het bedrijf had gestart en waar het gezin vroeger naast had gewoond. Die panden belichamen de historie van het familiebedrijf en die ga je niet zomaar verkopen, vond de zus. De stille aandeelhouder roerde zich.
Ook stille aandeelhouders hebben namelijk ideeën en overtuigingen over het familiebedrijf. En als die niet gehoord worden dan ontstaat onvrede die op een onverwacht moment en met grote felheid op tafel komt.
In onze praktijksituatie had de zoon in de directie zich kunnen of zelfs moeten realiseren welke emotionele betrokkenheid er is en dat ogenschijnlijk zakelijk verstandige beslissingen juist binnen de familie een gevoelige snaar kunnen raken. In de statuten van de onderneming staat vaak dat besluiten die de identiteit van de onderneming veranderen ook de goedkeuring behoeven van de aandeelhouders. De identiteit van een familiebedrijf heeft diepe wortels waardoor stille aandeelhouders gedijen. Totdat er aan die wortels geknaagd wordt. Dan breekt een storm los. Juist in een familiebedrijf is het verstandig dat de directie zich goed rekenschap geeft waar de identiteit vandaan komt en dat stille aandeelhouders extra aandacht verdienen als die identiteit gaat veranderen.
